Misurare gli obiettivi in Scrum

Misurare gli obiettivi in Scrum è necessario per capire se stiamo realmente massimizzando il valore del prodotto.

Misurare gli obiettivi in Scrum

Nell’articolo precedente, gli obiettivi in Scrum, abbiamo esplorato perché e come Product Goal e Sprint Goal forniscono focus e autonomia allo Scrum Team. Aiutandoci a concentrarci sul resultato voluto per l’utilizzatore, piuttosto che sulle funzionalità da implementare.

In questo articolo vediamo perché è importante che questi obiettivi trasparenti siano ispezionati ed adattati a frequenze regolari… empirismo all’opera con gli obiettivi!

L’effetto Cobra

Misurare gli obiettivi in Scrum - L'effetto cobra

Quando l’India era ancora una colonia inglese, Delhi e altre grandi città erano infestate di serpenti a sonagli, con problemi ovvi per la popolazione. Il governo allora decise di offrire una ricompensa a tutti coloro che uccidevano e consegnavano i serpenti alle autorità.

Questa strategia è stata molto efficace, in quanto i cobra in poco tempo sono spariti. La ricompensa però è rimasta… la popolazione ha cominciato ad allevare serpenti a sonagli, per poi ucciderli e continuare ad ottenere la ricompensa.

Questa storia è un aneddoto che puoi trovare su wikipedia.

Ci insegna tante cose e che un obiettivo, se rimane fisso, ad un certo punto può avere un effetto perverso ed diventare controproducente. Abbiamo quindi bisogno di una misura che ci permetta ispezionare ed adattare a frequenze regolari il risultato ottenuto per capire se e quando l’obiettivo è raggiunto e passare al prossimo magari aggiornando le misure di valore.

Misurare gli obiettivi in Scrum con Evidence Based Management

Evidence Based Management è un framework di misura del valore proposto da Scrum.org. Ci aiuta ad ottenere la prova della creazione di valore in modo empirico.

Il concetto usa lo stesso approccio del mondo medico, nel quale il dottore cerca la prova della malattia (attraverso gli esami clinici) per poi proporre un protocollo di cura.

Nel caso di Scrum vogliamo la prova (feedback) che il prodotto ha effettivamente creato valore per l’utente contribuendo al raggiungimento dell’obiettivo.

Evidence Based Management utilizza quattro aree di valore, ognuna con un insieme di indicatori che ci aiutano a capire come stiamo performando:

  • Current Value: il valore attualmente generato dal prodotto
  • Unrealized Value: il valore atteso dagli utilizzatori del prodotto ma non ancora disponibile
  • Capacity to Innovate: la capacità dell’azienda a creare risultati innovanti
  • Time to Market: la rapidità del passaggio dall’idea alla produzione

Quindi, attraverso le misure, otteniamo la prova che il nostro prodotto sta creando valore e siamo capaci di affermare se l’obiettivo che avevamo è stato raggiunto o meno.

Mi spiego con un esempio.

Esempio di utilizzo di Evidence Based Management

La visione di Collective Genius (e Scrum.org) è di aiutare le persone ed i team a risolvere problemi complessi.

Con Collective Genius, cerchiamo di raggiungere questa visione attraverso una strategia che si focalizza su segmenti di clientela come, ad esempio: le persone che scoprono Scrum, quelle che già praticano ma vogliono perfezionarsi, persone che vogliono auto-formarsi, manager che vogliono formare il loro team, ecc…

Le proposte di valore sono diverse come, ad esempio: coaching Scrum, formazioni di qualità con Scrum.org, creazione di contenuto gratuito e a pagamento, ecc.

Visto che le idee sono tante, ma le risorse poche, siamo costretti a fare delle scelte in termini di segmenti di clientela, proposte di valore ed esperimenti.

Trattiamo questo sito web come un prodotto, il cui focus in termini di proposta di valore è la creazione di contenuto gratuito per le persone che scoprono e praticano Scrum Professionale.

Ogni mese abbiamo un Product Goal definito e le misure dell’impatto dell’obiettivo in termini di Evidence Based Management sono fatte sul prodotto (il sito). Se l’impatto supera le soglie che ci siamo prefissati, allora vuol dire che il Product Goal è stato raggiunto. Altrimenti usiamo i dati per capire per quale ragione non abbiamo superato queste soglie. Miglioramento/adattamento continuo.

Riprendendo Evidence Based Management, per il nostro sito (prodotto), la situazione (approssimativa) è la seguente:

  • Current Value (medio): articoli e risorse scaricabili gratuite che permettono di capire e sperimentare Scrum Professionale. Possiamo fare meglio. Ce lo dicono gli indicatori in termini di visite e lettura degli articoli.
  • Unrealized Value (alto): tanti esperimenti nel cassetto che non sviluppiamo. Ce lo dicono le richieste delle persone che formiamo, i manager con cui discutiamo, ecc… Qui si possono creare business plans per ottenere finanziamenti o investitori e far crescere il prodotto.
  • Capacity to Innovate (basso): siamo molto focalizzati sul delivery di formazioni e coaching. L’innovazione è poca ed è uno dei nostri punti deboli. Qui puoi avere un’idea degli investimenti necessari per ricerca e sviluppo per il prodotto.
  • Time to Market (basso): siamo bravi ad andare dall’idea alla produzione. Un nuovo articolo del blog in tre giorni è pensato, scritto e pubblicato. Abbiamo altri indicatori di questo tipo per podcast e video che ci aiutano a capire che sotto questo aspetto non abbiamo bisogno di miglioramento. Fra le altre cose, qui si capisce quanto focus c’è in nello sviluppo del prodotto.

Essendo coscienti delle aree meno performanti, abbiamo deciso di investire nell’Unrealized Value.

Forse hai notato che ultimamente stiamo facendo qualche piccola modifica al sito. Per esempio la possibilità di registrarsi per accedere a contenuto scaricabile, oppure nuove proposte di valore come Scrum in Pratica – Team (re)startup. Questi sono tutti esperimenti che fanno parte di una strategia e ci permettono di capire meglio ciò che i visitatori considerano come valore.

Misurare gli obiettivi in Scrum
Misurare gli obiettivi

Per esempio, il mese scorso, solamente 3 persone si sono iscritte al sito per scaricare il modello per definire gli obiettivi, presente nell’articolo Gli obiettivi in Scrum. La nostra soglia era 10 download in un mese. Il prodotto ci dice che l’obiettivo non è stato raggiunto. Perché? Lo capiremo (forse) con altri esperimenti… oppure puoi dirmelo nei commenti 😚…

Altro esempio… la nuova proposta di valore Scrum in Pratica – Team (re)startup ci ha permesso di acquisire un nuovo cliente, per il quale la proposta è semplicemente perfetta. E questo dopo nemmeno un mese dalla pubblicazione dell’idea. In questo caso l’obiettivo è stato raggiunto molto prima di quello che ci aspettavamo ed è un ottimo esempio di interazione fra prodotti (sito web e formazioni).

Così abbiamo confermato la nostra idea di Unrealized Value, sperimentando. L’intuizione c’era, non la certezza. Questa è stata acquisita grazie al fatto che l’acquisto della proposta di valore è effettivamente avvenuta.

Fra qualche settimana, quindi, questa proposta passerà dall’unrealized value al current value e potremmo dire di aver migliorato entrambi perché l’unrealized value diminuisce e il current value aumenta. E qui capiamo quanto le cose sono sempre in movimento, non c’è nulla di statico.

Tutto molto logico, ma bisogna pensarci e distaccarsi dalla mania che abbiamo di concentrarsi maggiormente sull’esecuzione. Non è finita, tutto questo non lo facciamo esclusivamente per creare valore… qualcun altro ci deve guadagnare. A meno che non ti piaccia lavorare per la gloria 🏆.

Misurare gli obiettivi in Scrum e L’impatto per l’azienda

Ragionare in termini di obiettivi, da raggiungere attraverso un prodotto, permette da un lato di creare valore per l’utilizzatore e dall’altro ha un impatto per l’azienda. Questo impatto può prendere diverse forme: aumento dei guadagni, maggiore notorietà, ecc.

Prendiamo l’esempio del sito web Collective Genius: sappiamo che creiamo valore perché il numero di abbonati aumenta costantemente, certo contenuto è scaricato, il numero di visite su certe pagine ci fa capire gli argomenti da trattare in priorità, ecc. La conseguenza per noi, è un aumento della notorietà nell’arena dell’agile, più partecipanti in formazione e quindi ricavi costanti (o in aumento).

Qui si capisce quanto importante sia collaborare per capire quali sono gli obiettivi aziendali, per poterli raggiungere grazie ai nostri prodotti. Per questo dirigenza e Product Owners dovrebbero lavorare insieme per ottimizzare l’impatto che i prodotti hanno sull’azienda… ma questo è un altro discorso, che magari farò in un futuro articolo.

Conclusioni

L’agilità non vuol dire fare tutto subito e velocemente, bensì strategia e validazione costante tramite feedback quantificabile. Misurare gli obiettivi in Scrum permette di imparare e capire se le energie ed il denaro spesi stanno effettivamente creando valore o meno.

Attenzione quindi all’effetto cobra, perché avere obiettivi fissi potrebbe portarti a non massimizzare il valore creato e, nel peggiore dei casi, al disastro.

Per continuare ad imparare

Unlocking Business Agility with Evidence Based Management
Professional Agile Leadership - EBM

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