Categoria: Leadership

Servant Leadership: L'Arte dello Scrum Master

Servant Leadership: L’Arte dello Scrum Master

Pubblicato su da Fabio in Leadership

La servant leadership emerge come paradigma fondamentale nella risoluzione di sfide complesse. Lo Scrum Master, incarnando questo approccio, trasforma il modo tradizionale di guidare i team verso risultati sostenibili e significativi.

La Trasformazione della Leadership in Contesti Complessi

Il passaggio dal command & control alla servant leadership rappresenta una delle evoluzioni più significative nel management moderno. Come evidenziato nell’articolo “Servant Manager e innovazione”, questa transizione è fondamentale per organizzazioni che operano in contesti complessi.

Come esplorato nell’episodio del podcast “Scrum Master come agente del cambiamento”, la trasformazione da manager tradizionale a servant leader è un percorso di crescita personale e professionale che richiede impegno e dedizione.

L’evoluzione dal command & control alla servant leadership

Il modello tradizionale di leadership, basato sul controllo e sulla gerarchia, mostra i suoi limiti di fronte alla complessità crescente del mercato. La servant leadership propone un approccio radicalmente diverso, dove il leader si mette al servizio del team per:

  • Facilitare la crescita e l’autonomia
  • Rimuovere gli ostacoli organizzativi
  • Creare un ambiente di apprendimento continuo

Il nuovo paradigma di leadership nei team Scrum

I cinque valori fondamentali di Scrum illustrati

In Scrum, la servant leadership si manifesta attraverso lo Scrum Master, una figura che combina:

  • Facilitazione dei processi
  • Coaching del team
  • Guida nel cambiamento organizzativo

Per approfondire questo concetto, ti suggeriamo di ascoltare l’episodio “I 5 Valori Scrum: per una Leadership Agile di Successo” del nostro podcast, dove esploriamo come i valori di Scrum supportano e rafforzano l’approccio servant leader.

Le sfide della complessità moderna

Come analizzato nell’articolo “Management in Scrum”, le organizzazioni oggi affrontano:

  • Mercati in rapida evoluzione
  • Necessità di innovazione continua
  • Richiesta di adattabilità costante

I Fondamenti della Servant Leadership

Principi chiave del servant leader

L’articolo “Leadership – 5 cambiamenti fondamentali” evidenzia i seguenti principi:

  1. Ascolto attivo
  • Focus sulle necessità del team
  • Comprensione profonda delle dinamiche
  1. Empowerment
  • Sviluppo dell’autonomia
  • Supporto nelle decisioni
  1. Visione condivisa
  • Allineamento sugli obiettivi
  • Creazione di purpose comune

Il mindset del servizio prima del comando

Il servant leader si distingue per:

  • Priorità al benessere del team
  • Focus sulla crescita collettiva
  • Approccio basato sulla fiducia

L’impatto sulla cultura organizzativa

La servant leadership trasforma la cultura aziendale attraverso:

  • Maggiore trasparenza
  • Collaborazione potenziata
  • Innovazione diffusa

Lo Scrum Master come Servant Leader

Il duplice ruolo: servire il team e l’organizzazione

Come discusso nel nostro episodio podcast sulla servant leadership, lo Scrum Master serve sia il team che l’organizzazione più ampia.

Differenze con l’approccio tradizionale del Project Manager

AspettoServant Leader (Scrum Master)Project Manager Tradizionale
Approccio alla ComplessitàEmpirico e adattivoPredittivo e pianificato
Stile di LeadershipServente e facilitativoDirettivo e gestionale
Focus PrincipaleMiglioramento continuo e apprendimentoControllo e prevedibilità
Relazione col TeamCoach e facilitatoreGestore e coordinatore

Bilanciare facilitazione e leadership

Il bilanciamento efficace richiede:

  • Competenze di facilitazione avanzate
  • Capacità di coaching
  • Abilità di influenza organizzativa

Le Pratiche del Servant Leader in Scrum

Facilitazione efficace dei processi Scrum

Professional Scrum Facilitation Skills

Il servant leader eccelle nella facilitazione degli eventi Scrum, come evidenziato nel corso Professional Scrum Facilitation Skills, attraverso:

  • Sprint Planning collaborativo
    • Guida il team verso obiettivi chiari
    • Facilita il consenso sulle priorità
    • Supporta la pianificazione realistica
  • Daily Scrum produttivi
    • Promuove la collaborazione attiva
    • Mantiene il focus sullo Sprint Goal
    • Aiuta nell’identificazione degli impedimenti
  • Sprint Review costruttive
    • Facilita il feedback degli stakeholder
    • Promuove il dialogo aperto
  • Guida l’adattamento della direzione

Coaching per la crescita del team

Il coaching efficace si manifesta attraverso:

  1. Sviluppo dell’auto-organizzazione
  • Supporto nelle decisioni autonome
  • Promozione della responsabilità condivisa
  • Incoraggiamento dell’iniziativa
  1. Miglioramento continuo
  • Facilitazione delle retrospettive
  • Implementazione degli adattamenti
  • Celebrazione dei successi

Gestione degli impedimenti organizzativi

Il servant leader affronta gli ostacoli:

  • Identificando le cause radice
  • Coinvolgendo gli stakeholder appropriati
  • Facilitando il cambiamento sistemico

Tecniche di Servant Leadership nella Pratica

Come evidenziato nel nostro corso Professional Scrum Facilitation Skills, la capacità di porre le giuste domande e facilitare le conversazioni difficili è fondamentale per un servant leader efficace.

Ascolto attivo e domande potenti

Le “powerful questions” sono uno strumento fondamentale:

  • “Cosa ci impedisce di raggiungere il nostro potenziale?”
  • “Come possiamo migliorare la nostra collaborazione?”
  • “Quali sono le opportunità nascoste in questa sfida?”

Creazione di un ambiente sicuro per l’innovazione

Il servant leader costruisce la psychological safety attraverso:

  1. Normalizzazione del fallimento
  • Valorizzazione degli esperimenti
  • Apprendimento dagli errori
  • Celebrazione del coraggio
  1. Promozione del dialogo aperto
  • Incoraggiamento del feedback onesto
  • Gestione costruttiva dei conflitti
  • Valorizzazione delle diverse prospettive

Supporto all’auto-organizzazione del team

L’empowerment si realizza attraverso:

  • Delega efficace delle responsabilità
  • Supporto nelle decisioni complesse
  • Creazione di opportunità di crescita

Misurare l’Impatto della Servant Leadership

Professional Agile Leadership - EBM

Come approfondito nell’articolo “Output, Outcome e Impatto in Scrum“, la misurazione dell’impatto richiede un approccio strutturato. Il nostro corso Professional Agile Leadership – Evidence Based Management fornisce gli strumenti necessari per misurare e valutare l’impatto della servant leadership sull’organizzazione.

Indicatori di successo per il servant leader

Le metriche chiave includono:

AreaIndicatori
Team HealthEngagement, collaborazione, innovazione
DeliveryPrevedibilità, qualità, valore consegnato
OrganizzazioneAdattabilità, resilienza, cultura

Metriche di crescita del team

Il progresso si misura attraverso:

  1. Autonomia decisionale
  • Capacità di risoluzione problemi
  • Iniziativa nel miglioramento
  • Gestione degli impedimenti
  1. Maturità tecnica
  • Qualità del prodotto
  • Pratiche di ingegneria
  • Innovazione tecnica

Valutazione della maturità organizzativa

L’impatto organizzativo si manifesta in:

  • Maggiore agilità nei processi
  • Migliore collaborazione tra team
  • Cultura dell’apprendimento continuo

Il Percorso di Crescita del Servant Leader

Sviluppo delle competenze chiave

Il percorso formativo include:

  1. Competenze fondamentali
  • Facilitazione avanzata
  • Coaching efficace
  • Leadership situazionale
  1. Strumenti pratici
  • Tecniche di facilitazione
  • Framework decisionali
  • Strumenti di coaching

Superare le sfide comuni

Le sfide tipiche includono:

  • Resistenza al cambiamento organizzativo
  • Equilibrio tra direzione e facilitazione
  • Gestione delle dinamiche complesse

Creare una community di pratica

Il supporto continuo attraverso:

  • Gruppi di pratica
  • Mentoring tra pari
  • Condivisione di esperienze

Servant Leadership e Scrum Master – Conclusione

La servant leadership rappresenta un’evoluzione fondamentale nel modo di guidare i team agili. Come Scrum Master, abbracciare questo approccio significa impegnarsi in un viaggio di crescita continua, dove il successo si misura attraverso lo sviluppo delle persone e la creazione di valore sostenibile.

Professional Scrum Master

Se desideri iniziare o approfondire il tuo percorso come servant leader, il corso Professional Scrum Master ti fornirà le basi solide necessarie per eccellere in questo ruolo cruciale.

Scrum Master come agente del cambiamento

Scrum Master come agente di cambiamento

Pubblicato su da Fabio in Leadership

Uno Scrum Master come agente di cambiamento stimola ed aiuta tutti, in azienda, a migliorarsi continuamente.

Facendolo, gli ostacoli che si presenteranno nel percorso di creazione del prodotto, saranno rimossi.

Questa rimozione porterà più business agility: prodotti di migliore qualità, clienti e dipendenti più contenti, più rapidità per andare dall’idea alla produzione.

Scrum Master come agente di cambiamento – Scrum Team

Avere un impatto a livello di team è importante, spesso il punto iniziale dei miei interventi di Scrum coaching. Senza entrare nel dettaglio, facilitazione, insegnamento, coaching, richiamo delle regole decise dal team in situazioni difficili sono tutti esempi di impatto indiretto che uno Scrum Master ha sul team.

Scrum Master Agente del Cambiamento
Clicca sull’immagine per ascoltare l’episodio del podcast

Ma uno.a Scrum Master non dovrebbe limitarsi ad avere un impatto a livello di team. Uno Scrum Master come agente di cambiamento lavora anche a livello aziendale, influenzandone il cambiamento.

Infatti, molto spesso, il team rivelerà ostacoli organizzativi che ne limitano l’agilità. Qui lo Scrum Master deve intervenire per rimuoverli. Questo è un esempio di Scrum Master come agente di cambiamento.

Limitarsi a dire « ma qui funziona così da sempre » oppure « tanto a me non mi ascoltano » è spesso quello che mi sento dire. Ed io rispondo sempre che si può fare di più, vediamo come.

Scrum Master come agente del cambiamento – L’azienda

Qui le cose si complicano, ma non sono impossibili. Ecco qualche « trucco » che puoi usare per farti sentire.

1 – Fai domande

Le domande sono un mezzo efficace per far riflettere le persone. Preparati domande potenti (« powerful questions » dicono gli inglesi) che permetteranno di sfidare i colleghi (di qualsiasi livello). Fare domande non ti impegna a nulla.

Esempio: ho notato che lo Scrum Team dipende fortemente dal team di deployment per i rilasci in produzione. Questo crea dei momenti di attesa che limita il nostro time to market e le nostre capacità di autonomia. Come potremmo risolvere questo problema?

2 – Dati per sostenere le tue domande

Le domande migliori sono supportate da dati.

Esempio: se fossimo autonomi nel deployment in produzione, potremmo guadagnare facilmente 4 giorni (il tempo medio di attesa fra la richiesta di rilascio e l’effettivo rilascio) ed anche rilasciare più di una volta durante uno Sprint. Questo ridurrebbe il ciclo di feedback e aumenterebbe la nostra agilità.

3 – Piccoli passi

Cambiare tutto subito non è un approccio efficace. Cerca di capire qual’è il problema più grande da risolvere. Voler risolvere mille cose in parallelo ti sfinirà e non otterrai grandi risultati. Fai focus su una o due cose che possono avere un impatto concreto sul team e l’azienda.

Esempio: durante uno Sprint, ti rendi conto che lo Scrum Team ha molte cose che può migliorare. Sono tutte elencate nei tuoi appunti. Rileggendoli, capisci che l’incapacità di ottenere un Incremento Done e di rilasciare in produzione autonomamente sono due punti sui quali lavorare in priorità. Condividi questo punto di vista con il team e cominci a lavorare per risolverli.

Conclusioni

In conclusione, uno Scrum Master come agente del cambiamento è responsabile di alzare sempre l’asticella. Interviene a livello di team e aziendale. L’obiettivo è quello di ottenere ciò che aiuterà il team a rilasciare più valore più rapidamente.

La conseguenza sarà una capacità dell’azienda a soddisfare meglio e più rapidamente i propri clienti con prodotti più pertinenti e di maggiore qualità.

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Misurare gli obiettivi in Scrum

Misurare gli obiettivi in Scrum

Pubblicato su da Fabio in Leadership

Misurare gli obiettivi in Scrum è necessario per capire se stiamo realmente massimizzando il valore del prodotto.

Nell’articolo precedente, gli obiettivi in Scrum, abbiamo esplorato perché e come Product Goal e Sprint Goal forniscono focus e autonomia allo Scrum Team. Aiutandoci a concentrarci sul risultato voluto per l’utilizzatore, piuttosto che sulle funzionalità da implementare.

In questo articolo vediamo perché è importante che questi obiettivi trasparenti siano ispezionati ed adattati a frequenze regolari… empirismo all’opera con gli obiettivi!

L’effetto Cobra

Misurare gli obiettivi in Scrum - L'effetto cobra

Quando l’India era ancora una colonia inglese, Delhi e altre grandi città erano infestate di serpenti a sonagli, con problemi ovvi per la popolazione. Il governo allora decise di offrire una ricompensa a tutti coloro che uccidevano e consegnavano i serpenti alle autorità.

Questa strategia è stata molto efficace, in quanto i cobra in poco tempo sono spariti. La ricompensa però è rimasta… la popolazione ha cominciato ad allevare serpenti a sonagli, per poi ucciderli e continuare ad ottenere la ricompensa.

Questa storia è un aneddoto che puoi trovare su wikipedia.

Ci insegna tante cose e che un obiettivo, se rimane fisso, ad un certo punto può avere un effetto perverso ed diventare controproducente. Abbiamo quindi bisogno di una misura che ci permetta ispezionare ed adattare a frequenze regolari il risultato ottenuto per capire se e quando l’obiettivo è raggiunto e passare al prossimo magari aggiornando le misure di valore.

Misurare gli obiettivi in Scrum con Evidence Based Management

Evidence Based Management è un framework di misura del valore proposto da Scrum.org. Ci aiuta ad ottenere la prova della creazione di valore in modo empirico.

Il concetto usa lo stesso approccio del mondo medico, nel quale il dottore cerca la prova della malattia (attraverso gli esami clinici) per poi proporre un protocollo di cura.

Nel caso di Scrum vogliamo la prova (feedback) che il prodotto ha effettivamente creato valore per l’utente contribuendo al raggiungimento dell’obiettivo.

Evidence Based Management utilizza quattro aree di valore, ognuna con un insieme di indicatori che ci aiutano a capire come stiamo performando:

  • Current Value: il valore attualmente generato dal prodotto
  • Unrealized Value: il valore atteso dagli utilizzatori del prodotto ma non ancora disponibile
  • Capacity to Innovate: la capacità dell’azienda a creare risultati innovanti
  • Time to Market: la rapidità del passaggio dall’idea alla produzione

Quindi, attraverso le misure, otteniamo la prova che il nostro prodotto sta creando valore e siamo capaci di affermare se l’obiettivo che avevamo è stato raggiunto o meno.

Mi spiego con un esempio.

Esempio di utilizzo di Evidence Based Management

La visione di Collective Genius (e Scrum.org) è di aiutare le persone ed i team a risolvere problemi complessi.

Con Collective Genius, cerchiamo di raggiungere questa visione attraverso una strategia che si focalizza su segmenti di clientela come, ad esempio: le persone che scoprono Scrum, quelle che già praticano ma vogliono perfezionarsi, persone che vogliono auto-formarsi, manager che vogliono formare il loro team, ecc…

Le proposte di valore sono diverse come, ad esempio: coaching Scrum, formazioni di qualità con Scrum.org, creazione di contenuto gratuito e a pagamento, ecc.

Visto che le idee sono tante, ma le risorse poche, siamo costretti a fare delle scelte in termini di segmenti di clientela, proposte di valore ed esperimenti.

Trattiamo questo sito web come un prodotto, il cui focus in termini di proposta di valore è la creazione di contenuto gratuito per le persone che scoprono e praticano Scrum Professionale.

Ogni mese abbiamo un Product Goal definito e le misure dell’impatto dell’obiettivo in termini di Evidence Based Management sono fatte sul prodotto (il sito). Se l’impatto supera le soglie che ci siamo prefissati, allora vuol dire che il Product Goal è stato raggiunto. Altrimenti usiamo i dati per capire per quale ragione non abbiamo superato queste soglie. Miglioramento/adattamento continuo.

Riprendendo Evidence Based Management, per il nostro sito (prodotto), la situazione (approssimativa) è la seguente:

  • Current Value (medio): articoli e risorse scaricabili gratuite che permettono di capire e sperimentare Scrum Professionale. Possiamo fare meglio. Ce lo dicono gli indicatori in termini di visite e lettura degli articoli.
  • Unrealized Value (alto): tanti esperimenti nel cassetto che non sviluppiamo. Ce lo dicono le richieste delle persone che formiamo, i manager con cui discutiamo, ecc… Qui si possono creare business plans per ottenere finanziamenti o investitori e far crescere il prodotto.
  • Capacity to Innovate (basso): siamo molto focalizzati sul delivery di formazioni e coaching. L’innovazione è poca ed è uno dei nostri punti deboli. Qui puoi avere un’idea degli investimenti necessari per ricerca e sviluppo per il prodotto.
  • Time to Market (basso): siamo bravi ad andare dall’idea alla produzione. Un nuovo articolo del blog in tre giorni è pensato, scritto e pubblicato. Abbiamo altri indicatori di questo tipo per podcast e video che ci aiutano a capire che sotto questo aspetto non abbiamo bisogno di miglioramento. Fra le altre cose, qui si capisce quanto focus c’è in nello sviluppo del prodotto.

Essendo coscienti delle aree meno performanti, abbiamo deciso di investire nell’Unrealized Value.

Forse hai notato che ultimamente stiamo facendo qualche piccola modifica al sito. Per esempio la possibilità di registrarsi per accedere a contenuto scaricabile, oppure nuove proposte di valore come Scrum in Pratica – Team (re)startup. Questi sono tutti esperimenti che fanno parte di una strategia e ci permettono di capire meglio ciò che i visitatori considerano come valore.

Misurare gli obiettivi in Scrum
Misurare gli obiettivi

Per esempio, il mese scorso, solamente 3 persone si sono iscritte al sito per scaricare il modello per definire gli obiettivi, presente nell’articolo Gli obiettivi in Scrum. La nostra soglia era 10 download in un mese. Il prodotto ci dice che l’obiettivo non è stato raggiunto. Perché? Lo capiremo (forse) con altri esperimenti… oppure puoi dirmelo nei commenti 😚…

Altro esempio… la nuova proposta di valore Scrum in Pratica – Team (re)startup ci ha permesso di acquisire un nuovo cliente, per il quale la proposta è semplicemente perfetta. E questo dopo nemmeno un mese dalla pubblicazione dell’idea. In questo caso l’obiettivo è stato raggiunto molto prima di quello che ci aspettavamo ed è un ottimo esempio di interazione fra prodotti (sito web e formazioni).

Così abbiamo confermato la nostra idea di Unrealized Value, sperimentando. L’intuizione c’era, non la certezza. Questa è stata acquisita grazie al fatto che l’acquisto della proposta di valore è effettivamente avvenuta.

Fra qualche settimana, quindi, questa proposta passerà dall’unrealized value al current value e potremmo dire di aver migliorato entrambi perché l’unrealized value diminuisce e il current value aumenta. E qui capiamo quanto le cose sono sempre in movimento, non c’è nulla di statico.

Tutto molto logico, ma bisogna pensarci e distaccarsi dalla mania che abbiamo di concentrarsi maggiormente sull’esecuzione. Non è finita, tutto questo non lo facciamo esclusivamente per creare valore… qualcun altro ci deve guadagnare. A meno che non ti piaccia lavorare per la gloria 🏆.

Misurare gli obiettivi in Scrum e L’impatto per l’azienda

Ragionare in termini di obiettivi, da raggiungere attraverso un prodotto, permette da un lato di creare valore per l’utilizzatore e dall’altro ha un impatto per l’azienda. Questo impatto può prendere diverse forme: aumento dei guadagni, maggiore notorietà, ecc.

Prendiamo l’esempio del sito web Collective Genius: sappiamo che creiamo valore perché il numero di abbonati aumenta costantemente, certo contenuto è scaricato, il numero di visite su certe pagine ci fa capire gli argomenti da trattare in priorità, ecc. La conseguenza per noi, è un aumento della notorietà nell’arena dell’agile, più partecipanti in formazione e quindi ricavi costanti (o in aumento).

Qui si capisce quanto importante sia collaborare per capire quali sono gli obiettivi aziendali, per poterli raggiungere grazie ai nostri prodotti. Per questo dirigenza e Product Owners dovrebbero lavorare insieme per ottimizzare l’impatto che i prodotti hanno sull’azienda… ma questo è un altro discorso, che magari farò in un futuro articolo.

Conclusioni

L’agilità non vuol dire fare tutto subito e velocemente, bensì strategia e validazione costante tramite feedback quantificabile. Misurare gli obiettivi in Scrum permette di imparare e capire se le energie ed il denaro spesi stanno effettivamente creando valore o meno.

Attenzione quindi all’effetto cobra, perché avere obiettivi fissi potrebbe portarti a non massimizzare il valore creato e, nel peggiore dei casi, al disastro.

Per continuare ad imparare

Unlocking Business Agility with Evidence Based Management
Professional Agile Leadership - EBM
Gli obiettivi in Scrum

Gli obiettivi in Scrum

Pubblicato su da Fabio in Leadership
Gli obiettivi in Scrum

Tabella dei Contenuti

Gli obiettivi in Scrum

Saper fissare gli obiettivi in Scrum è un elemento chiave per massimizzare il valore rilasciato agli utenti del prodotto.

Alla fine di questo articolo saprai che cos’è un Product Goal ed uno Sprint Goal, come usarli per aumentare il focus, l’autonomia e controllare i rischi di uno Scrum Team.

Uno degli aspetti fondamentali dello sviluppo empirico di prodotti è quello di far emergere le soluzioni a problemi identificati. Per farlo, un’obiettivo chiaro permette di cambiare il focus dalle “esigenze da sviluppare” (spesso senza sapere realmente il perché) a un risultato che si vuole ottenere per gli utenti del prodotto (senza che le funzionalità per farlo siano tutte previste in anticipo).

Uno Scrum Master ha la responsabilità di far capire questo concetto allo Scrum Team ed all’azienda. Vediamo un modo di fare…

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Gli obiettivi in Scrum – il Product Goal

Il Product Goal è l’obiettivo a medio termine in Scrum, definito dal Product Owner, permette di fare un passo in più verso la visione del prodotto.

Questo è un “commitment” in Scrum, il che significa che tutto lo Scrum Team si impegna a raggiungerlo contribuendo con le proprie competenze.

Quando un Product Goal è raggiunto, se ne crea uno nuovo. Ovvero non possono esistere due (o più) Product Goal in parallelo.

 

Gestione del Product Backlog: Guida per Scrum Team
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Gli obiettivi in Scrum – lo Sprint Goal

Lo Sprint Goal è l’obiettivo a corto termine, definito dallo Scrum Team, che permette di fare un passo in più verso il raggiungimento del Product Goal

Anche questo è un “commitment” in Scrum, l’unica cosa che non può cambiare durante uno Sprint. Se lo Sprint Goal diventa obsoleto, allora il Product Owner può decidere di annullare lo Sprint e ricominciare con un nuovo Sprint Goal (caso molto raro).

Pianificazione Sprint in Scrum
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Esempi di obiettivi

Per capire meglio ecco degli esempi di Product Goal e Sprint Goal che considero corretti. Propongo diversi esempi di Sprint Goal per uno stesso Product Goal, l’ordine è completamente casuale.

Da questi esempi si possono evincere diverse cose:

    • Il Product Goal è raggiungibile con una serie di Sprint
    • C’è una coerenza fra Product Goal e Sprint Goal
    • Lo Sprint Goal è un esperimento che lo Scrum Team vuole fare, non una lista di features da implementare
    • I Goal in Scrum forniscono una direzione, non il dettaglio del lavoro da fare
    • I Goal in Scrum motivano il team a trovare soluzioni a problemi complessi
    • I Goal devono essere ambiziosi. Se avete la certezza che il goal sarà raggiunto alla fine dello Sprint, chiedetevi come potete renderlo più ambizioso
    • I Goal servono a controllare i rischi, in quanto ci aiutano a capire cosa siamo capaci di fare e cosa no. Ma anche a capire cosa ci manca per raggiungere un goal.
    • I Goal motivano le persone a dare il meglio di se per contribuire alla riuscita! Capisco che la mia competenza ha un senso ed è utile a ciò che stiamo facendo. So che da solo non potrei fare quello che stiamo facendo insieme!

Roadmap e obiettivi

Il Product Goal può essere utile per dare una visione del futuro, una roadmap da condividere con gli stakeholders.

Se il Product Owner attualmente non è capace di fornire trasparenza sulla sua strategia, allora lo Scrum Master può intervenire per aiutarlo.

Detto questo, bisogna fare attenzione a come si comunica una roadmap, in quanto l’approccio empirico di Scrum abbraccia il cambiamento e rende il futuro non (totalmente) prevedibile.

Per aiutare i Product Owner, uso spesso una versione adattata del modello di Roadmap che trovi sul sito The Product Manager di Roman Pichler (una referenza).

Gli obiettivi in Scrum - Esempio di Roadmap

Scarica il modello di Roadmap

Per aiutarti a progredire nell’utilizzo di obiettivi e roadmap, ho creato un modello ed un esempio che puoi usare nel tuo contesto lavorativo. Fammi sapere se ti è stato utile nei commenti! 

Per scaricare il contenuto, devi accedere o registrati al sito se non hai ancora un account.

Non inviamo spam e le tue informazioni sono protette. Puoi cancellare la tua iscrizione in qualsiasi momento contattandoci.

Conclusioni

Avere degli obiettivi comprensibili da tutti, ispiranti e trasparenti è un passo fondamentale verso la business agility.

Se è difficile trovare un solo Product Goal e un solo Sprint Goal per Sprint, allora vuol dire che c’è qualcosa che non va a livello di definizione del prodotto. Oppure che il lavoro è talmente orientato all’implementazione di una serie di task non coerenti gli uni con gli altri che la definizione di un obiettivo diventa praticamente impossibile.

Se questo è il caso tuo, capire come funziona Scrum e quali sono le responsabilità di un Product Owner in Scrum è un buon primo passo. 

impara con noi!

Leading with Values

Leading with values

Pubblicato su da Fabio in Leadership

Leading with values è il seguito dell’articolo che ho scritto il mese scorso, il management in Scrum. Ti racconto una storia che uso spesso in formazione, un fatto che mi è capitato qualche mese fa da un cliente.

Il contesto

Guidare con i valori scrum
Clicca sull’immagine per ascoltare l’episodio del podcast

Stavo aiutando uno Scrum Team a praticare Scrum, nel contesto della creazione di un prodotto che includeva hardware e software.

Avevamo cominciato lo Sprint da un pò più di una settimana, lo Sprint Goal era chiaro e ben visibile a tutti, i Developers stavano lavorando insieme per raggiungerlo il più velocemente possibile.

Leading with values – La storia

Stavo passeggiando nell’open space, quando uno dei Developers, Luca, mi viene incontro e mi chiede: “Fabio, un altro team ha bisogno del mio aiuto. Sono bloccati e sono l’unico a poterli aiutare. Mi sai dire cosa devo fare?”.

Ci penso e gli rispondo: “purtroppo non so dirti cosa fare, ma possiamo ragionarci insieme, poi sarai tu a decidere, ti va bene?”.

Luca: “Si ok grazie, volentieri!”.

Fabio: “Bene! Come sta andando lo Sprint?”.

Luca: “Stiamo facendo un gran lavoro, impariamo tanto e allo stesso tempo non sappiamo se riusciremo a fare tutto in questo Sprint”.

Fabio: “Capito… mi puoi ricordare lo Sprint Goal, che mi sono dimenticato?”. Non era assolutamente vero, ma avevo bisogno di capire se Luca lo aveva ben in mente.

Leading with values

Luca: “Dobbiamo dimostrare di essere capaci di costruire da A a Z un nuovo prototipo in due settimane. Questo è lo Sprint Goal che ci siamo dati. Come sai abbiamo uno Sprint di tre settimane, ma prima di questo Sprint non siamo mai riusciti a fare questa cosa in meno di cinque settimane… quindi è una vera sfida per noi”.

Fabio: “Si, adesso ricordo, grazie… e come sta andando? Ho visto il vostro burndown chart e mi sembrate messi bene, corretto?”.

Luca: “Dopo un pò più di una settimana di lavoro c’è meno ansia, abbiamo acquistato fiducia e pensiamo onestamente di farcela a raggiungere l’obiettivo. Per questo, visto che i ragazzi di un altro team hanno bisogno di me per sbloccare una situazione, pensavo di lasciare il team per qualche giorno per andarli ad aiutare”.

Fabio: “Si capisco, mi sembra logico. Ma se lasci il team per qualche giorno, pensi che lo Sprint Goal attuale sia in pericolo o no?”.

I cinque valori fondamentali di Scrum illustrati
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Luca: “Onestamente c’è il rischio che il team abbia interruzioni dovute alla mia assenza, quindi si, un pò di pericolo c’è”.

Fabio: “OK, quindi pensa al commitment che hai preso in Sprint Planning quando hai dato il tuo accordo per lo Sprint Goal. L’obiettivo sarebbe a rischio se tu lasciassi il team attuale, anche solo per qualche giorno?”.

Luca, dopo qualche tempo di riflessione: “Ho capito, rimango nel team attuale. Il significato di commitment e l’importanza dello Sprint Goal sono più chiari ora. Dirò all’altro team che sono disponibile fra due settimane, se ho difficoltà mi potrai dare una mano per affermare la mia posizione?”.

Fabio: “certo, puoi contare su di me. Grazie per il tuo coraggio nel prendere questa decisione”.

Leading with Values – Conclusione

E così è andata… leading with values significa aver capito che il nostro comportamento e le nostre scelte sono guidate dai cinque valori Scrum: “Commitment, Courage, Respect, Openness, Focus”.

Abituati a far domande che aiutano i colleghi a ragionare, ricorda quali sono i limiti da non oltrepassare, crea un ambiente dove ci si sente sicuri per prendere certe decisioni e supporta le persone che hanno il coraggio di agire allineandosi con i valori. Continua fino a quando ti farai sorprendere dai colleghi, perché li vedrai prendere decisioni, fare esperimenti ed avere comportamenti che non vedevi prima. Questo vorrà dire che hai fatto un buon lavoro e potrai imparare a tua volta da loro!

Se lavori alla risoluzione di problemi complessi, in contesti di “produzione intellettuale” (software, sales, marketing, ecc.), allora devi prendere in seria considerazione un cambiamento personale come quello che ho descritto.

Nell’epoca attuale abbiamo disperatamente bisogno di più servant leader che manager, qui sotto condivido qualche risorsa da studiare per capire come diventare un miglior leader.

Scrum Coaching

Hai bisogno di uno Scrum coach per il tuo team? Contattami, posso aiutarvi!

Leading with values – Risorse collegate

Qualche libro interessante da leggere:

Qualche link per capire i valori Scrum:

Il management in Scrum

Il management in Scrum

Pubblicato su da Fabio in Leadership

Il management in Scrum è qualcosa di radicalmente differente dal management “classico”. In questo articolo esploriamo quali sono le caratteristiche del management tradizionale per capirne le differenze rispetto al management in Scrum.

Il management in scrum
Clicca l’immagine per ascoltare il podcast

Clicca qui a fianco per ascoltare l’episodio del podcast dove leggo questo articolo e discuto la tematica con una decina di persone che condividono le loro idee ed esperienze!

Origini della parola management

La parola management deriva dall’italiano maneggio (di cavalli) e prima ancora dal latino ovviamente. In seguito in Francia si associa questa parola a “ménage” (governare *la casa*) e in inglese si è trasformata in “to manage” (gestire). Fonte Wikipedia (e la mia memoria).

Ma ciò che è importante, è che questa parola si usava inizialmente in relazione all’interazione con il mondo fisico. Maneggio degli utensili per custodire o montare i cavalli, per esempio.

La rivoluzione industriale ed il management

Durante la rivoluzione industriale, questa parola si è affermata per designare la gestione di piani e di persone (attraverso il “command e control“).

Il management in Scrum - The Principles of Scientific Management

Questo si spiega dalla necessità di dover produrre grandi quantità dello stesso prodotto (elaborazione di piani) da parte di persone, spesso analfabeti, (esecutori dei piani in “command e control“).

Qualche tempo fa ho letto il libro, The Principles of Scientific Management, scritto da Frederick Winslow Taylor, che fa capire bene le ragioni per le quali era necessario dire alle persone cosa e come fare il lavoro. Tutte le mie letture sono disponibili in questa pagina.

Il contesto (la certezza di ciò che si doveva produrre) si portava particolarmente bene a questo tipo di management, che ha permesso di ottimizzare la cadenza di produzione e quindi i benefici per le aziende (ma anche per i lavoratori che spesso erano pagati a cottimo).

Questo successo ha modellato le nostre aziende, ma anche il nostro sistema educativo e quindi il nostro modo di pensare e agire all’interno delle aziende. Anche se queste non producono più in serie, bensì idee, concetti, esperimenti, ecc… Ed è proprio questo il problema. Tentare di risolverlo con un happiness manager è come dire che si può correre più veloce con il buon paio di scarpe…

Il Management in Scrum

Con il passare dei decenni, il progresso ha portato diversi cambiamenti (non entro nel merito del giusto o sbagliato).

  • Persone sempre più istruite, l’analfabetismo non esiste praticamente più nei paesi industrializzati, anzi molti sono laureati.
  • La robotizzazione, che ha ridotto o addirittura eliminato gli operai nelle fabbriche
  • Il trasferimento della produzione industriale in altri continenti (Cina per esempio)

Ciò che rimane, in tante aziende che non hanno più produzione industriale ma produzione intellettuale, è però lo stile di management (attualmente ancora insegnato in tanti master, come dicevo prima) che si concentra sulla gestione delle persone (o del personale).

Il management in Scrum - Cynefin, Scrum e Agile
Cynefin, Scrum e Agile

È evidente che questo stile di management, applicato alla “produzione intellettuale”, è un errore e un costo enorme per l’azienda. Per capire meglio questa affermazione puoi leggere l’articolo qui a fianco (clicca l’immagine).

Il management in Scrum è qualcosa di completamente diverso, che l’esperienza mostra essere adatto a lavori complessi o di tipo cognitivo come, ad esempio, la creazione di software, hardware, il marketing, sales, ecc.

Il management in Scrum si basa sui seguenti principi fondamentali:

1 – Il management si attua su obiettivi o artefatti, non sulle persone che devono essere sempre considerate competenti e professionali, o comunque messe in condizioni favorevoli per richiedere ciò di cui hanno bisogno per esserelo.

2 – La trasparenza del lavoro fatto aiuta a capire le eventuali correzioni necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati. L’unica misura di avanzamento possibile è qualcosa che funziona e dimostra ciò che è stato fatto, non un documento o una presentazione power point.

3 – Delle responsabilità chiaramente definite, che permettono di creare valore più rapidamente in quanto le decisioni sono prese dalle persone che hanno l’informazione più “fresca” possibile.

Il Management si attua su obiettivi o artefatti

Ritorniamo alle origini. In un contesto di produzione intellettuale, le persone non si gestiscono, in quanto erudite, adulte e responsabili.

Pertanto si gestiscono gli obiettivi (che bisogna saper fissare e mantenere anche in momenti difficili) attraverso indicatori di valore (se non lo conosci puoi esplorare Evidence Based Management). Un obiettivo permette di dare una direzione alle persone che, insieme, cercano di raggiungerlo.

Si possono gestire gli artefatti, in Scrum sono il Product Backlog, lo Sprint Backlog e l’Increment, ovvero fonti di informazione trasparente che permettono di capire a chiunque in azienda il futuro, il presente ed il risultato del lavoro.

Management secondo Scrum
Clicca sull’immagine per ascoltare l’episodio del podcast

Trasparenza del lavoro fatto

Altra caratteristica del management in Scrum è la trasparenza del lavoro fatto. Un obiettivo può essere raggiunto in diversi modi (non con funzionalità predefinite e fisse). Ciò che interessa è farlo il più velocemente possibile, in modo opportunistico. Le persone devono sentirsi in sicurezza psicologica per sperimentare, imparare velocemente.

L’errore, considerato catastrofico in una catena di montaggio, è qualcosa di benvenuto nel contesto della produzione intellettuale perché permette di capire cosa manca per raggiungere l’obiettivo e, soprattutto, innovare.

La trasparenza è la base per poter poi capire come adattarsi per ridurre il divario tra ciò che si credeva realizzabile e la realtà.

Responsabilità chiaramente definite

Per raggiungere obiettivi ambiziosi, abbiamo bisogno di responsabilità chiaramente definite. Gerarchie o organigrammi sono assolutamente inefficaci quando si cerca di risolvere problemi complessi.

Il management in Scrum definisce chiaramente tre responsabilità: Product Owner, Developers, Scrum Master. Ovvero, un proprietario del prodotto che ne massimizza il valore, delle persone che lavorano alla creazione del prodotto (auto-organizzandosi per farlo) ed una persona che aiuta tutti quanti a capire come farlo in modo efficace.

Ogni responsabilità è concentrata sulla gestione di qualcosa, ma non di persone. Questo garantisce un ambiente di lavoro valorizzante, stimolante e produttivo al quale le persone sono entusiaste di contribuire!

Management in Scrum – Conclusioni

Il management della produzione intellettuale è molto diverso da quello applicato per la produzione industriale.

La nostra educazione e la maggior parte delle aziende, applicano un management “industriale” al lavoro intellettuale, portando a tensioni e fallimenti che costano molto caro. Basti pensare al caso estremo di Boeing.

Scrum ha il merito di essersi rivelato molto utile per la gestione della produzione intellettuale, le nostre formazioni ed il contenuto di questo sito hanno per obiettivo di aiutarti a capire il cambiamento personale necessario per adeguarsi.

Management in Scrum – Risorse utili per continuare

Management in Scrum. Drive - Dan Pink
Innovare, il Servant Manager

Servant Manager e innovazione

Pubblicato su da Fabio in Leadership

Aggiornamento 10 luglio 2023

Il servant manager è una delle chiavi per stimolare l’innovazione in azienda. In questo articolo concentro le risorse che ti permetteranno di esplorare questo argomento.

Discutendo con dirigenti di società di qualsiasi dimensione, i problemi ricorrenti che espongono sono: qualità scarsa dei nostri prodotti, lentezza nel mettere in produzione nuovi prodotti, difficoltà a trattenere o attirare talenti, clienti insoddisfatti. Questi sono i sintomi di un’azienda che adotta una leadership che funzionava mezzo secolo fa.
Quando si parla di innovazione spesso il focus è fatto su nuove tecnologie, ma la vera prima innovazione consiste ad adottare una leadership che sia adatta all’epoca in cui viviamo, costituita da incertezze e cambiamenti rapidi.

Immagine riassunto della della sessione live

1 – Il problema

Secondo lo “State of the Global Workplace 2021 Report” di Gallup, solo il 5% delle persone in Italia sono “engaged” al lavoro.

Un vero problema quando si devono risolvere problemi complessi.

2 – Le conseguenze

Osservabili facilmente in qualsiasi azienda, in maniera più o meno evidente:

  • Personale infelice
  • Competitività aziendale in diminuzione
  • Burn-out
  • Turnover
  • ecc.

Il controllo eccessivo delle persone, la burocrazia ed i processi che si usano per limitare i rischi, scatenano i sintomi osservati sopra. Purtroppo la soluzione usata in molte aziende, quando le cose vanno male, consiste nell’incrementare burocrazia e processi. Questo nel tentativo di correggere la situazione.

Purtroppo si ottiene l’effetto contrario.

3 – Capire il contesto

Questa mancanza di impegno al lavoro può essere spiegata dal fatto che il management non si è ancora perfettamente adattato alla gestione di problemi complessi.

Per prima cosa, quindi, è necessario farsi le domande giuste, cioè capire se il contesto nel quale operiamo è ancora del tipo “industriale”, con processi di sviluppo lineari e predittivi. In questo caso procedure e processi per controllare il risultato del lavoro sono la buona soluzione.

Ma se il contesto è di tipo complesso, allora il management come l’abbiamo imparato all’università (ed il modo di pensare) non sono più adatti in quanto in questo tipo di situazioni il pensiero e la risoluzione dei problemi non sono più lineari e prevedibili. In questo caso, è necessario ridurre (eliminare il più possibile) burocrazia e procedure, liberare le persone e concentrarsi su obiettivi chiari e misurabili. Questa è la logica post-industriale, dove l’obiettivo è creare valore in modo creativo e innovante.

Nel video qui sotto sviluppo questo concetto.

4 – Adattare il proprio stile di management

Se si vuole più impegno al lavoro, da parte di tutti, allora è necessario capire cosa vuol dire mettersi al servizio degli altri, ovvero come diventare un buon servant leader.

In un contesto di complessità il management è sostituito dalla leadership.

Management tradizionaleServant Manager
Focus sulle personeFocus sul sistema (vincoli, regole semplici non imposte)
Impone soluzioniFa domande, le risposte e le soluzioni arrivano dalle persone che fanno il lavoro
Orientato ai task (cosa e come fare) Orientato obiettivi (perché fare)
Focalizzato sulle performance della personaFocalizzato sul risultato del team (utilizzatori contenti?)
Confronto fra management tradizionale e servant manager

Tanti altri esempi sono possibili, questi sono i primi che mi sono venuti in mente. L’importante è capire che le caratteristiche di un servant manager sono quelle di venire in supporto alle persone che fanno il lavoro per assecondarle e supportarle nelle loro decisioni.

Per sapere se le decisioni sono giuste o sbagliate, bisognerà concentrarsi sugli utenti del prodotto, andare in produzione il più spesso possibile per ottenere feedback e migliorarsi continuamente.

Per saperne di più, esplora il contenuto qui sotto per saperne di più sul Servant Manager! Esplora come, facendo evolvere il nostro modo di essere, stimoliamo l’innovazione, rendiamo i nostri prodotti migliori e i clienti più contenti.
Il servant manager
Cynefin, Scrum e Agile
Cynefin, Scrum e Agile
The Servant as a Leader
The Servant as a Leader
group of people wearing shirts spelled team

Leadership – 5 cambiamenti fondamentali

Pubblicato su da Fabio in Leadership

Leadership – 5 cambiamenti fondamentali, analizza le origini dei problemi che bloccano l’innovazione impedendo a certe aziende di rimanere competitive.

Ho potuto osservare questi problemi nel corso degli ultimi 20 anni. In alcuni casi, ho contribuito a migliorare la situazione (qui un case study, in inglese, che potete scaricare).

Molto più spesso, purtroppo, ho assistito a battaglie politiche, di ego e desiderio di dominare che hanno ridotto le possibilità di migliorare la creazione di valore.

Perché cambiare?

Non perché lo dico io, può darsi che la mia esperienza non sia significativa.

Tuttavia, sembra che il rapporto del 2021 di Gallup, “State of the Global Workplace“, confermi le mie sensazioni.

L’impegno dei dipendenti al lavoro è globalmente sceso del 2%. È passato dal 22% nel 2019 al 20% nel 2020.

State of the Global Workplace - 2021 Report
State of the Global Workplace – Rapporto 2021

Effetto COVID? Può darsi, vedremo l’anno prossimo se la tendenza si invertirà.

La cosa che più spaventa, è la cifra a livello europeo (ovest) 11%, con un aspetto positivo però… nel 2020 abbiamo guadagnato 1% di impegno al lavoro rispetto al 2019! L’Europa occidentale è fanalino di coda di tutte le regioni mondiali.

Ancora più terrificante sono le cifre italiane… se l’Europa dell’ovest è ultima al mondo in termini di impegno dei dipendenti, l’Italia è ultima in Europa occidentale.

Solo 5%, 18ema posizione.

Interpreto queste cifre come un segnale che la leadership attuale non è adatta ai nostri tempi. Ciò ha ripercussioni pesanti, che non possono essere la “colpa” di dipendenti svogliati.

La maggior parte delle aziende con cui collaboro sono in difficoltà. O prevedono di esserlo a breve.

Fatturato in diminuzione, turnover, disimpegno dei dipendenti, penali per ritardi nei rilasci, scarsa qualità dei prodotti (con relativi costi).

Questo è un chiaro problema di leadership, dal mio punto di vista.

Per cosa cambiare?

Mi ricordo di un colloquio con un dirigente, che mi disse: “Fabio ho la convinzione che dobbiamo cambiare qualcosa. Così non si può più andare avanti. Ma non so per cosa cambiare!“.

Purtroppo la soluzione magica non esiste. L’esperienza ha mostrato che nuove tecnologie, nuovi processi, nuovo management, più burocrazia non migliorano i problemi identificati sopra.

Il problema non è tecnico, è umano. Viviamo in azienda, come al di fuori, un problema di valori e principi.

Fabio Panzavolta

Ecco perché le aziende che prosperano hanno leader che mettono l’umano al centro. Hanno capito che il cambiamento richiede tempo, lavoro e che non può essere in nessun caso delegato a consulenti o strumenti tecnici.

Si cambia paradigma, modo di pensare… col tempo, un pò alla volta!

group of people wearing shirts spelled team
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Come cambiare?

Facile da dire, ma come cambiare? Con 5 cambiamenti nella vostra leadership!

I dirigenti devono essere i primi a capire quali cambiamenti nel loro modo di pensare, agire e prendere decisioni sono necessari quando si creano prodotti complessi.

Devono dare l’esempio, aiutare i dipendenti a capire a loro volta, ma vediamo quali sono questi 5 cambiamenti nella vostra leadership!

  • Valori – dimostrare che ogni decisione e comportamento sono basati prima di tutto sul rispetto dei valori Scrum. Questo è molto importante, in quanto nel risolvere problemi complessi abbiamo bisogno di un ambiente di lavoro nel quale la “Psychological Safety” è presente. Un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro, permetterà ai dipendenti di sperimentare, eventualmente fallire, imparare in fretta e innovare.
  • Approccio descrittivo – al contrario dei classici approcci prescrittivi (metodologie), che si sono rivelati dannosi in certi mestieri come l’informatica, un approccio descrittivo (tipo Scrum) sono un’insieme di principi e regole da seguire per lavorare insieme. Un pò come il libretto delle regole del monopoli, o degli scacchi. Questo tipo di approccio, unito al precedente, permette alle persone di utilizzare la propria intelligenza e esperienza appieno, rendendoli molto più implicati nella risoluzione di problemi complessi.
  • Farne il meno possible – quante volte siamo stati congratulati perché abbiamo lavorato molto… ma quanto utili per l’utilizzatore del prodotto è stato il nostro lavoro? Un cambiamento importante nella vostra leadership consiste a realizzare poche funzionalità, ma a forte impatto per l’utente finale. Ciò implica che un prodotto non sia sviluppato a compartimenti stagni e parlando al cliente una volta l’anno. Stimolare una collaborazione continua fra i dipendenti e il cliente per far emergere la realtà del bisogno.
  • Pensare obiettivi – un leader sa dove va, ha obiettivi chiari ed è capace di comunicarli chiaramente. Quindi passare da una mentalità orientata ai task ad una orientata obiettivi è un cambiamento non banale e importantissimo. Se vogliamo delle persone implicate e motivate al lavoro, dobbiamo smettere di dire agli altri cosa fare e cominciare a spiegare perché devono farlo!
  • Controllare il prodotto – corollario a tutto quanto visto sopra, controllare le persone è facile, ma inefficace. Molto del disimpegno al lavoro viene da questo problema. Imparare a giudicare le performance del prodotto sul mercato è una leadership più consona ai nostri tempi. Sfidare il team ad avere un prodotto sempre migliore, in linea con gli obiettivi aziendali, è uno dei punti chiave per migliorare la vostra leadership!

Ovviamente i punti precedenti non sono un ordine preciso e neppure esaustivi.

Penso però che siano significativi e possano aiutare a valutare il lavoro che vi aspetta per adattare la vostra leadership ai tempi moderni.

Mi piacerebbe vedere, nel prossimo rapporto di Gallup, l’Italia almeno al penultimo posto!

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transformation petites victoires

Piccole vittorie: e se la trasformazione del mondo cominciasse da… voi?

Pubblicato su da Fabio in Leadership

Di Philippe Silberzahn, pubblicato il 22 marzo 2021 su HBR France.

transformation petites victoires
© GETTY IMAGES

Se i grossi problemi rimangono, è perché le grandi soluzioni non funzionano e non sappiamo come mettere in atto le piccole soluzioni.

La nostra epoca non ha mai avuto tanto bisogno di cambiamento, e non siamo mai apparsi così impotenti di fronte alla nostra incapacità di cambiare. Spesso, tuttavia, non è per mancanza di tentativi.

La guerra contro la droga negli Stati Uniti è iniziata in fanfara dal presidente Richard Nixon nel 1970. Nonostante dei mezzi colossali, circa 10 miliardi di dollari all’anno di spese dirette (ma molto di più se si contano le spese indirette), l’ONU ha finito per riconoscere ufficialmente, nel 2016, che questa guerra è stata un fallimento dalle conseguenze sociali disastrose. Dagli studi televisivi ai consigli d’amministrazione, dall’ENA (ndt Ecole Nationale d’Administration) alle scuole di commercio, dal governo alle ONG, è comunemente accettato che solamente un approccio deliberato, vuol dire un’azione pianificata su larga scala, permette di risolvere un grande problema, attraverso un “grande piano”, o altri eventi di dimensioni significative. Ora più la situazione è complessa, meno l’approccio funziona. Bloccati dalla volontà di fare le cose in grande, i dirigenti sono impotenti e sembra possa rimanere, per quelli che vogliono cambiare, solo la violenza, rifugio nel “mondo di domani” idealista e astratto, oppure la rassegnazione.

Da molto tempo però, una ricca corrente in sociologia, in scienze politiche e in teoria delle organizzazioni difende l’idea di un approccio incrementale del cambiamento, a piccoli passi e a scala locale. Questa corrente a mostrato come i problemi più complessi si risolvano al meglio organizzando una serie di piccole vittorie, le sole accessibili ai singoli. La loro successione costituisce una base solida che si rinforza progressivamente, limitando i rischi, dissuadendo gli oppositori e unendo gli indecisi in favore del cambiamento. Questa corrente si è rinnovata a partire dagli anni 2000 con l’entusiasmo delle grandi organizzazioni per l’imprenditorialità, nella quale hanno visto una maniera di reinventarsi.

Quattro caratteristiche concrete

Concretamente, una piccola vittoria ha quattro caratteristiche: costituisce un risultato “tangibile”, “completo”, “implementato in maniera collettiva” e d’”importanza moderata”. “Tangibile” e “completo” significa che deve esserci un cambiamento effettivo nella vita dell’organizzazione, come un nuovo modo di lavorare; “implementato in maniera collettiva” significa che la trasformazione può essere effettiva solo se si basa sull’impegno degli stakeholders, perché si tratta di risolvere dei problemi sociali, non individuali. Infine, “importanza moderata” è il significato stesso della piccola vittoria: si tratta di ridurre l’ambizione dell’azione al punto in cui rappresenta un rischio accettabile.

Nonostante un interesse regolarmente rinnovato per l’approccio incrementale e numerosi successi concreti, l’approccio deliberato rimane comunque molto dominante nelle nostre modalità d’azione. Quando viene tentato, l’approccio incrementale spesso si esaurisce dopo un certo periodo di tempo e non riesce a risolvere il problema per cui è stato utilizzato, ma senza sapere bene il perché. I grandi problemi rimangono perché le grandi soluzioni non funzionano e non sappiamo implementare le piccole soluzioni, da qui i bloccaggi che osserviamo oggi a tutti i livelli – nelle aziende come nella società.

Trasformare i modelli mentali

La nostra esperienza con team di dirigenti in progetti di trasformazione e d’accompagnamento d’innovatori e imprenditori da molti anni suggerisce che l’approccio incrementale fallisce per due ragioni: la prima, perché non identifica l’origine del bloccaggio che pretende risolvere. Si condanna quindi a rimanere in periferia, a non toccare il cuore collettivo: lo sforzo è superficiale. La seconda, perché, essendo puramente individuale, non permette alle diverse iniziative di aggregarsi in un tutto coerente al servizio di una trasformazione voluta: lo sforzo è disperso. Bisogna quindi identificare l’origine del bloccaggio e definire un principio guida.

L’origine del bloccaggio di un’organizzazione, sono i suoi modelli mentali, le convinzioni costruite col tempo su sé stessi e sul proprio ambiente. Sono i modelli mentali che determinano le decisioni prese dalla collettività. Per trasformare questa collettività, bisogna trasformare i propri modelli mentali. Il principio guida è il modello mentale target a cui miriamo. E quello che permette di scegliere le piccole vittorie e di aggregarle in modo coerente in modo tale che il cambiamento, piccolo all’inizio, finisca per avere un grande impatto.

Così, questa grande azienda industriale vedeva, anno dopo anno, i suoi costi di struttura aumentare, fino a metterne a rischio la competitività. La diagnosi era quella di una burocrazia in crescita di cui tutti i collaboratori si lamentavano, ma tutte le iniziative di semplificazione fallivano, senza che se ne capisse il perché. Un lavoro sui modelli mentali a permesso di mettere in evidenza una convinzione profonda che era: “un manager deve avere la risposta a tutto”. Era un po’ sorprendente in questa società dove ma maggioranza dei manager sono degli ingegneri. La moltiplicazione delle procedure veniva dalla paura collettiva di un incidente industriale e da quella, individuale, di esserne designato come responsabile. Questo portava i manager a formalizzare tutto e a deresponsabilizzarsi sui loro colleghi, per evitare di prendere dei rischi e questo per un numero sempre maggiore di decisioni. È quindi su questa esigenza di perfezione e non sulla burocrazia stessa, che si è dovuto lavorare e sulla convinzione che una procedura riduce il rischio, che non è per forza di cose vero. Alcuni manager volontario hanno, ciascuno individualmente, identificato un piccolo progetto in cui potevano prendere in considerazione la riduzione delle procedure. Qui, il filo conduttore delle piccole vittorie era la nozione di rischio e quella di fiducia con, sullo sfondo, la ridefinizione di cosa sia un manager.

Creare un impatto collettivo

Identificare il modello mentale bloccante, concordare con uno stakeholder su un modello alternativo che fungerà da principio guida, considerare un’azione a basso rischio con loro su questa base, poi capitalizzare con un nuovo stakeholder se funziona, oppure provare qualcos’altro se fallisce, ecco la chiave di un approccio per piccole vittorie. Questo aspetto sociale, cioè agire con qualcun altro sulla base di convinzioni alternative, è ciò che permette l’aggregazione di piccole vittorie, in altre parole, la creazione di un impatto collettivo maggiore della somma delle singole azioni. E così che una piccola vittoria diventerà grande. Con le piccole vittorie, non c’è bisogno di aspettare un piano o una visione: la trasformazione del mondo può semplicemente iniziare da voi.

Philippe Silberzahn

Professore associato all’EM di Lione, ex imprenditore, oggi lavora con grandi aziende sui temi d’innovazione e trasformazione. È l’autore di sei libri su questi temi, tra cui “Effectuation” che ha ricevuto il premio per il miglior libro di management, assegnato da Consult’in France. È anche co-autore, con Milo Jones, di un libro sulle sorprese strategiche intitolato “Constructing Cassandra: Reframing Intelligence Failure at the CIA, 1947-2001”, pubblicato dalla Stanford University Press nel 2013. Potete seguirlo su Twitter: @phsilberzahn.

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